每个上司手下都会有那么一两个懒惰的员工，他们主动性不强，工作习惯了拖沓，上司为此承担了更多的属于他们的工作。因此，上司们相当苦恼，辞退吧，还没什么大错儿，不辞退吧，看着烦心。怎么办呢？

 

　　下属懒散是让大多数管理者头疼的难题。诚然，开除固然是快速有效的办法，但总不能把所有的懒散员工都开除掉。换言之，当你的员工出现慵懒的情况，该反思的反而是作为管理者的你：是否是管理出现了问题？所以说，对于慵懒员工，我们不能使用一刀切似的开除的办法。那么，除了开除，我们还有其他办法吗？

 

　　所有的懒散都是负能量吗？

 

　　《你能不能不工作》一书中有这样一个故事：好多年前，一个效率专家被亨利?福特雇用，任务是检测福特汽车公司员工的出勤表现。该专家提交了一份对福特汽车公司员工的表现高度赞扬的报告，其中只指出了一个员工的问题。他对亨利?福特说：“那个懒散的家伙整天待在办公室浪费你的钱。每次我经过，都看到他把腿支在桌子上闲呆着。”亨利?福特回答说：“那个人曾经出了一个主意，为我们公司节省了上百万美元。他想到那个主意的时候，脚也是那样支在桌子上的。”

 

　　创造性的懒散或者说有创新的休闲不仅不会影响效率，还能为个人和企业带来更多的财富。作者甚至认为，努力工作是创造力的大敌。历史上一些富有创造力的人是很有效率的，因为他们懂得如何休闲并且沉浸在具有建设性意义的懒散中。

 

    开除慵懒的下属，治标不治本

 

　　设置条条框框对团队管理起作用吗？

 

　　通过设计工作计划、做绩效考核、职业轮岗等来改变团队的懒散行为。试图通过划清清晰的职责范围，严厉的问责制度刺激员工提高工作效率。

 

　　但这些条条框框真的会有用吗？事实上，这样会适得其反。以短跑接力赛为例子，讲到合作更能提高效率，但如果运动员交接棒没有做好，会影响下位运动员的表现，因此影响整个团队的比赛结果。

 

　　有时候决定胜负的恰恰是一些非可量化的因素。在接力比赛中，如果对选手说：“我们明确下吧，我要跑95米还是97米？”如果你说97米的话，那么跑完97米，人们就会把交接棒丢掉，不管到时候有没有人接。问责制对责任有了非常明确的划分界线，我们会知道由谁来承担过错，但我们不会赢得比赛。透明度、绩效和问责制，所谓效率的三位一体，常常使人们的努力白费。

 

　　合作不是一股超级力量，而是对力量、能量和注意力的分配。这意味着冒险，因为你要牺牲可被客观测量的个人表现所能给予你的客观保障，而选择做一些对别人有着重要影响的事情。试想一下，交接棒的时候，你是选择把棒子丢过去还是有效地传递过去？

 

　　作为管理者，你是否意识到了非可量化工作的影响力？

 

　　管理者该如何应对？

 

　　如果你企业的员工是一群信得过的人，树立榜样、提出期望比制定条条框框的规定要好得多。

 

　　规则和期望的区别是什么？规定是不能变通的，冷冰冰、不近人情的。如果规定午餐时间是中午12点到下午1点，你如果错过吃饭的点，可能就得一直挨饿。期望是温暖的，具有弹性，可以在必要的时候作相应的变化。

 

    （来源：职场在线）