作为一名管理者，首先要明白管理是什么以及为什么。从某种意义上说，很多管理者认为管理就是对他人负责，但事实上，管理还应该是对企业的绩效负责。也就是说，管理就是要组织和激励人力资源，让团队成员一起实现组织的使命。

 

　　基于此，从人的角度，管理者需要切实掌握并提升以下四大管理技能。

 

　　一、管理者的四大管理技能

 

　　1. 慧眼识人

 

　　柳传志曾经说过：“在我的位置上，两个东西是决不允许出错的：一是决策；二是用人。这两个东西错了其中一个，都有可能满盘皆输。”决策自不堪言，那为何用人错了，就有可能满盘皆输呢？道理其实也很简单，因为事情都是人去完成的，若人都错了，企业里的事情当然也就跟着错了。

 

　　同样的道理，部门的所有事情都必须靠人去完成，若岗位的人是错的，能指望这个任职人去履行职责、完成目标吗？

 

　　所以，既然管理者的职责是带领人去实现组织的使命，那么，管理者首先必须练就一双“火眼金睛”，做到慧眼识才，知道什么人适合，什么人不适合。人对了，事情才能跟着对。

 

　　2. 高效用人

 

　　人对是基础，更重要的是人到岗后，怎么保证让每一个人都全力以赴，使命必达。

 

　　这至少牵涉两个基本面，一是管理者如何定义工作。即部门内各岗位纵向上如何保证“做何事，何结果，如何做”三者的清晰；横向上如何保证产生协同，形成合力；二是管理者如何调动激情。工作清晰还要人拼命，假使人不愿意干，工作再清晰，也会因为人的懈怠而最终影响了工作结果。

 

　　3. 因材育人

 

　　海尔的张瑞敏曾经给优秀经理下了一个定义：“最好的经理是教练。”一个管理者仅仅做好高效用人是不够的，还要立足于组织及人才未来的竞争力，透过自身的努力让下属能够做到成长进步。

 

　　经理人要承担起教练的责任，至少也得明确下述四个方面的内容：一、岗位对人有何能力要求？二、人与岗位的匹配度如何？三、如何针对人欠缺的能力进行培训？四、如何督促和观察被培训者是否应用与转变？

 

　　4. 真情留人

 

　　据翰威特全球员工敬业度调查结果显示：关键人才相对稳固的组织比关键人才频繁变动的组织，绩效差异至少在40%以上。

 

　　企业关键人才的频繁变动，对企业的发展甚至可以说是致命的，所以如何来留人，从来都是一个组织的重要工作，而留人的成效又和管理者在这方面是否作为紧密相关。成功组织的经验表明，关键人才相对稳固的企业，其管理者的职业化水准也比较高。意味着，管理者必须在如何留住组织需要的人才方面担负责任并要有作为。

 

　　如何做到，也至少应明确三个内容：一、部门里何为关键岗位？二、关键岗位的任职人是否为关键人才？三、在关键岗位的关键人才，应用什么样的留才策略才能降低人员的跳槽比率？

 

　　二、管理者如何快速提升基于人的四大管理技能

 

　　管理者管理技能的提升，通常的途径无外两种：一是经验积累；二是借助培训。但经验的积累需要时间，无法快速见效；而借助培训，因为外来老师不了解企业实际，往往听起来有道理，但实施起来不管用，落不了地，成效也不明显。

 

　　有没有有效而又能快速提升管理技能的捷径？借助成熟、专业而系统的管理工具，不失为一种好方法。

 

　　比如说著名心理学专家王秀园发明了藉由合不合科技公司开发的基于“人格十四心座”的“合不合人才云端评鉴系统”，藉由这套工具，明显提升管理者选、育、用、留的四大管理技能。

 

　　比如“慧眼识人”

 

　　假设一家初创型公司，没有太多的现金流支撑人员的高工资，而在较低收入的情况下，企业人员也要经常加班加点。此种创业场景，一般就不适合“人格十四心座”中“无尾熊”分数比较高的人员，因为这类人员比较追求“付出”和“回报”的对等；再比如一家企业人员要经常出差，而且一去就是十天半个月，这种企业就不太适应“绵羊”分数比较高或是环境应变力分数较低的人员，因为绵羊型的人通常是比较顾家，以家为中心的，让其长期出差，必定心生抵抗，久了有情绪或留不住。

 

　　比如“高效用人”

 

　　高效用人的关键在“激励”，“激励”的有效要因人而异。假使一个下属测评的结果其主型显现为“孔雀”，这种型的人比较喜欢得到别人的肯定和表扬，若上级能抓住下属的这个特性，平时不吝对其的肯定和表扬，工作积极性自然非同一般。再如通过“人才分析报表”的“十二项通用能力”，发现某一位下属的“工作续航力”分数较低，说明其有“虎头蛇尾”的个性，因而，要用好此人，其上级一定要加强对其的“过程管理”力度，否则，工作最终会失控。

 

　　比如“因材育人”

 

　　要把人培育好，“缺什么补什么”非常关键。如何看到人的优势和短板，凭借经验一定会有误判，而借助“合不合云端人才评鉴”而得到的“人才分析报表”，就直观而专业地表述了“环境应变力、改革创新力、领导管理力、人际社交力、分析思考力、团队合作力……”等十二项通用能力的分数高低，让人对其能力水平高低的判断一目了然，由此而做到“因材育人”，进而提升对人培养的有效性。

 

　　比如“真情留人”

 

　　留人的关键之一在于让人舒心，人不舒心，给其再高的工资可能都不会长久。如果对以家为中心的“绵羊”，经常安排其出差，能让其感到舒心么？如果对追求“付出”与“回报”对等的“无尾熊”，只是一味鼓励其要奉献，但没有实质的回报，能让其舒心么？如果对喜欢被肯定与表扬的“孔雀”，主管却更多的在批评，能让其舒心么？因此，要让一个人舒心，首先知道他是什么，要什么，而不是相反。而“合不合云端人才评鉴系统”恰恰提供了这种让管理者更为客观而专业的看人的工具。

 

　　人看准了，基于人的四大管理技能的提升便有了一个很好的基础。

 

　　三、未来的竞争是管理的竞争

 

　　华为的任正非说：“公司未来的生存发展靠的是管理进步。”而华为用88年2万元起家到2016年超越5000个亿的跨越，昭示了企业发展的关键在于管理这样一个事实。那么管理的核心又是什么？也是德鲁克一语中的：“管理说到底是人力资源管理，人力资源管理就是管理的代名词。”由此而来，承担管理职责的管理者要成为一名合格的管理者，首先要成为一名优秀的人力资源经理，必然的“慧眼识人、高效用人、因材育人、真情留人”也要成为管理者的最基础的人力资源管理四项技能。提升管理者在这四方面的技能，实际上也在培育和提升着企业未来的竞争力。

 

　　我们要随时牢记，在方向正确的前提下，管理就成了决定企业成败的关键因素。而管理者水平的高低，毫无疑问也决定了企业管理水平的高低。

 

　　得中层者，得天下！

 

    （来源：中金在线）